Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria Wise CEO, odcinek 18.
Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.
W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to: Procesy i narzędzia. Jak CEO powinien myśleć o systemach i automatyzacji.
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w 18. odcinku serii Wise CEO. Czas leci bardzo szybko. Tych odcinków nie zostało już dużo. A my już zamknęliśmy blok o pieniądzach. Teraz wchodzimy w temat technologii i procesów.
Co do zasady, dwa odcinki, które Was teraz czekają, są wybudowane dla osób nietechnicznych. Wydaje mi się, że ludzie techniczni również znajdą w nich coś dla siebie. Być może jakieś słowo, zdanie, punkt, który ich zainspiruje. Natomiast co do zasady, większość słuchaczy tego podcastu to jednak nie są ludzie, którzy po pachy siedzą w temacie technologii.
Ten odcinek, który teraz słuchacie, będzie bardzo mocno o sposobie, w jaki prezes, właściciel czy przedsiębiorca myśli na temat technologii. Będziemy rozmawiali o tym, że narzędzia to tylko warstwa, która wspiera procesy w firmie. Przejdziemy dzisiaj pełną drogę – od fundamentów przez naturalną ewolucję firmy i dowiecie się, czym są archipelagi, aż po moment, w którym trzeba podjąć dużą strategiczną decyzję na temat technologii.
Zaczniemy od rzeczy prostej, która wydaje się banalna, ale jest fundamentalna i często mamy z tym problemy. Automatyzacja procesów biznesowych nie zaczyna się od zakupu systemu, tylko od zrozumienia, jak naprawdę działa organizacja. Dopiero wtedy można ocenić, które procesy biznesowe w twojej firmie powinny zostać zautomatyzowane lub uproszczone.
Procesy i narzędzia w firmie – o czym jest ten odcinek?
My temat technologiczny w WiseGroup znamy efektywnie z dwóch najważniejszych perspektyw. Mamy dwa duże zespoły, które zajmują się odrębnymi zadaniami, ale jednak realizują często podobną misję.
Mianowicie mamy zespół WiseTools, który pracuje w SellWise i zajmuje się wdrażaniem istniejących narzędzi do firm. I tu mamy, powiem Wam, 150-200 wdrożeń dużych, średnich, małych systemów. Obok jest Let’s Automate, który z kolei buduje systemy od zera, kiedy proces albo etap klienta jest taki, że niezbędne jest wybudowanie dedykowanego systemu dla klienta.
Przez to, że mamy obie te perspektywy w organizacji i że oba te zespoły pracują nad naszymi własnymi systemami, mamy perspektywę na oba sposoby pracy i momenty, w których należy się nimi zająć.
Przede wszystkim też widzieliśmy bardzo, ale to bardzo dużo problemów w firmach w tym obszarze. Z tych doświadczeń wynika jedno: wdrożenie automatyzacji wymaga nie tylko technologii, ale też zrozumienia specyfiki firmy, jej zespołów, danych i codziennej pracy. Bez tego nawet dobre aplikacje biznesowe mogą tylko przenieść chaos do nowego systemu. Tyle słowem wstępu.
Dla Was, słuchaczy, serdecznie przypominam, że bezpłatnie można dołączyć do Wise Business Club. Już niedługo, w czerwcu, inauguracja z naszą nową Community Managerką nowego sposobu działania Wise Business Club. Mamy tam już powyżej tysiąca osób. Także link do dołączenia tradycyjnie znajdziecie w opisie. Chyba tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka.
Dlaczego procesy biznesowe nie są biurokracją?
No dobrze. Słuchajcie, nasi stali słuchacze to są ludzie, którzy doskonale wiedzą, jak bardzo procesy są ważne. Natomiast zakładając, że nasz stały słuchacz być może wysłał ten odcinek komuś, kto tym stałym słuchaczem nie jest, chciałbym powiedzieć na samym początku, że wciąż tak jest, że większość właścicieli i prezesów myśli o procesach jak o biurokracji.
To znaczy o czymś, co trzeba opisać, potem wrzucić do szuflady i pokazać audytorowi. To jest nudne, konieczne co prawda, ale jednak nudne. Tymczasem procesy biznesowe są sposobem, w jaki firma dostarcza wartość klientom, zarządza zadaniami i wykorzystuje czas pracowników. Jeżeli są nieuporządkowane, utrudniają lepsze zarządzanie, efektywną komunikację i bieżące monitorowanie tego, co naprawdę dzieje się w organizacji.
No i przede wszystkim też jest tak, że bardzo wielu właścicieli jest po prostu zwyczajnie zakochanych w działaniu. To znaczy, my chcemy widzieć jako właściciele, że ci nasi ludzie siedzą w okopie i tam działają, a nie rozpisują, jak działać. Rozpisywanie, jak będziemy działać, to nie jest działanie, to nas nie posuwa do przodu. Nikt nie lubi. Dla wszystkich tych przedsiębiorców, którzy tak mówią, zawsze podsuwam książkę How Big Things Get Done. To jest doskonała książka, która mówi o tym, porównuje de facto, jak duże projekty na świecie były wykonywane.
No bo przecież to, co robimy w firmie, to w większości są po prostu projekty oprócz procesów. I można powiedzieć, że zaledwie drobny procent na koniec to są projekty, które wydarzyły się w czasie, o budżecie i z zakładanymi efektami. Autor podejmuje się tam analizy tego, co takiego sprawiło, że tylko ten jeden procent, można powiedzieć, odniósł sukces w pełnym wymiarze. Analizuje bardzo mocno te projekty, które rzeczywiście spełniły wszystkie te trzy parametry.
I okazuje się, że nie uwierzycie, że wszystkie trzy miały głęboką fazę refleksji, myślenia i planowania. Ostatecznie ta faza, patrząc na całość projektu, doprowadzała do tego, że nie dość, że dział się on szybciej, to jeszcze dział się z lepszymi efektami.
Podobnie działa automatyzacja – wymaga starannego planowania, bo samo wykorzystanie technologii nie wystarczy, jeśli wcześniej nie wiadomo, co i po co ma być usprawnione. Dokładna analiza procesu pozwala zauważyć ewentualne problemy, zanim firma zainwestuje zasoby niezbędne do wdrożenia.
Proces jako prawdziwy produkt firmy
No i kurczę, ciężkie to jest dla mnie. Natomiast chciałbym, znaczy, ciężkie dla mnie jest to, że tak trudno jest zmienić tę perspektywę. Natomiast ja ją chciałbym jeszcze bardziej zmienić. Chciałbym Wam powiedzieć, że procesy z mojej perspektywy to jest jeden z Waszych prawdziwych produktów. Szczególnie dla firm usługowych, które słuchają tego podcastu.
Patrzcie, ja jako firma usługowa nie mam produktu jako takiego. No bo nie mam, nie wiem, tej klawiatury, na której napisałem plan tego odcinka, ani tej myszki, którą mógłbym sprzedawać, a następnie zająć się jej marketingiem. Tylko moim produktem jest moja firma. Procesy i zestaw rzeczy, które my robimy, są najważniejszymi moimi produktami. Najprawdziwszymi moimi produktami.
To, co odkryliśmy o doradztwie, o robieniu marketingu, o sprzedawaniu w naszej firmie, o robieniu szkoleń – to wszystko. Nasze metody, nasz sposób działania, to, w jaki sposób się komunikujemy, w jaki sposób raportujemy – to wszystko.
I ten proces jest dla mnie najważniejszy, bo jest moim najważniejszym produktem. Dlatego automatyzację procesów warto traktować jako sposób na rozwijanie tego produktu, a nie jako osobny projekt IT. W dłuższej perspektywie dobrze zaprojektowana automatyzacja pozwala osiągać lepsze wyniki i doprowadzać do zwiększenia efektywności i realnych oszczędności. Kropka.
Ten proces, który mam, czy de facto wszystkie procesy, które mam, decydują o tym, na czym najbardziej mi jako przedsiębiorcy zależy, przynajmniej z perspektywy finansowej, czyli decydują o marży. No bo sprawny proces zawsze kosztuje mniej niż improwizacja. Sprawny proces można powtórzyć z nowymi ludźmi, bo sprawny proces daje powtarzalne efekty. Klient, który doświadcza spójnego procesu, zostaje dłużej. I tyle.
To szczególnie ważne w obszarze obsługi klienta, gdzie spójność, dostęp do aktualnych informacji i lepsze zarządzanie relacjami wpływają na ich doświadczenia. Dobrze zaplanowana automatyzacja obsługi klienta może wspierać zwiększenie satysfakcji klientów, ale tylko wtedy, gdy odpowiada na ich potrzeby.
Wracając, nawet poproszę do odcinka siódmego: proces jest w pewnym sensie dźwignią, no bo jest to wszystko, co robimy, dźwignią strategiczną. Uwaga, cała ta automatyzacja, standaryzacja czy uprocesowienie jest po prostu zwyczajnie osobnym źródłem dźwigni.
Firma, która ma lepszy proces niż konkurencja, wygra z tą drugą. Nawet nie dlatego, że ma lepszych ludzi, bo normalni ludzie w dobrym procesie dowożą lepsze efekty niż dobrzy ludzie w złym procesie. Kropka.
I to jest insight w pewien sposób z odcinka czternastego, czyli buduj firmę, w której normalni ludzie są w stanie osiągać wyniki.
Automatyzacja procesów biznesowych zaczyna się od uporządkowania pracy
No i teraz, dlatego za chwilę będziemy mówić o tych narzędziach, systemach CRM i automatyzacjach, natomiast chciałbym, żebyście pamiętali, że narzędzie nie jest produktem, nie jest celem.
To proces jest produktem, a narzędzie to tylko warstwa, która ten proces wspiera, mierzy i skaluje. I to nawet, powiem Wam, dokładnie w tej kolejności powinno się to dziać. Wybór odpowiednich narzędzi powinien wynikać z procesu, a nie z prezentacji sprzedażowej dostawcy. Dopiero wtedy wdrożenie narzędzi może przynieść oszczędność czasu, redukcję kosztów i większą kontrolę nad realizacją powtarzalnych zadań.
No i teraz w naszej linii, w linii, w której wdrażamy narzędzia, jest część klientów, która bardzo alergicznie reaguje na to, że my chcemy jakiś proces tam mapować, sprawdzać, że jakiś konsultant chce wejść i zobaczyć, jak ludzie wykonują pracę.
Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że: bo my po prostu, panie Szymonie, chcemy system kupić. O, to by warto dopowiedzieć. Chciałbym Wam powiedzieć, że CRM bez procesu sprzedaży to jest pusta, bezsensowna baza danych, do której handlowcy wpisują byle co. Kropka. O tym też wielokrotnie mówiłem w tym podcaście. Automatyzacja marketingu bez strategii marketingowej to po prostu automatyzacja, która spam wysyła do ludzi szybciej. Wielkie brawa.
To samo dotyczy segmentacji odbiorców i spersonalizowanej komunikacji – bez strategii są tylko kolejną warstwą technologii. Dzięki automatyzacji można prowadzić działania szybciej, ale bez dobrego procesu trudno mówić o zwiększeniu sprzedaży czy zwiększeniu przychodów.
System do project managementu bez procesu realizacji też jest po prostu kolorową tablicą z karteczkami, która nawet być może wygląda mądrze i wszyscy jesteśmy z niej dumni, natomiast nie ma wielkiego sensu.
Co zrobić w pierwszej kolejności przed wyborem narzędzia?
I teraz kolejność, która działa i która jest uniwersalna. Powiem o niej krótko.
To jest po pierwsze: opisz proces, jak robimy tę dużą rzecz krok po kroku. Czy to jest sprzedawanie, czy to jest marketing, czy to jest kwestia dotycząca realizacji? Opisz. A następnie go popraw. Gdzie tracimy? No bo jak już go opisałeś, to możesz zacząć go poprawiać. Gdzie tracimy czas? Gdzie popełniamy błędy? Co można uprościć? Z których kroków można zrezygnować? Co jest sensem? Co jest bez sensu? Tak naprawdę dopiero na tym etapie, kiedy mamy ten proces, możemy zdecydować, czy tak naprawdę potrzebujemy narzędzia. I dopiero później dobrać narzędzie do procesu, a nigdy odwrotnie.
Na tym etapie można też ocenić, które rutynowe zadania, powtarzalne czynności i czasochłonne zadania powinny zostać zautomatyzowane. Wprowadzenie automatyzacji ma sens wtedy, gdy pomaga redukować koszty, skraca czas realizacji pracy i pozwala ludziom skupić się na ich obowiązkach wymagających decyzji, relacji albo wiedzy eksperckiej.
Identyfikacja procesów przed wdrożeniem systemu
Niestety, chcę być tutaj precyzyjny, prezesi i w ogóle właściciele są w pewien sposób atakowani narzędziami z każdej strony. Ja nawet, słuchajcie, jako właściciel swojej organizacji, nieustannie do mnie przychodzi jakiś menedżer albo dyrektor. Mamy ich już pewnie, nie wiem, z 30. Mówi: Szymon, bo jest takie narzędzie, popatrz, i możemy je kupić, i rozwiążemy sobie problem.
Generalnie, jakbyście się wcielili w producentów różnorakich narzędzi, to w ich interesie jest przecież zrobić incepcję w waszej właścicielskiej głowie, że jak kupicie akurat narzędzie tego producenta, no to przecież wasz problem omawiany zniknie. Problem, czyli chaotyczne delivery, jak sobie zainstaluje się ten soft, to zniknie. Guzik nie zniknie po zainstalowaniu softu.
A nasz CRM to generalnie ułoży sprzedaż. W życiu, słuchajcie, jak żyję, nie widziałem CRM-u, który poszedł i poukładał sprzedaż. Czyli zdzwonił się z klientami, zapytał, co im się podoba, a co im się nie podoba, wyszkolił handlowców, pozmieniał proces, przeprowadził trudną zmianę w zespole. CRM-y tego nie robią jednak mimo wszystko. CRM-y są na ułożony proces i ewentualnie dalsze jego układanie.
Czyli można powiedzieć, że właściciele, nawet jeżeli robią to poprawnie, to znaczy: no bo ten proces opisaliśmy, ten proces poprawiliśmy, natomiast wciąż nie zawsze musi być on objęty nowym narzędziem. Być może mamy w firmie obecne narzędzie, które w jakiś sposób się tym zajmie.
Dlatego testowanie narzędzi powinno być poprzedzone sprawdzeniem, czy obecny system nie wystarczy do obsługi danego procesu. Czasem pomocą jednego kliknięcia można uruchomić funkcję, która eliminuje kopiowanie danych między arkuszami, formularzami i innymi systemami.
Automatyzację procesów trzeba planować wokół realnych potrzeb firmy
Ja nawet pamiętam, słuchajcie, jak szefowa HR-u do mnie przyszła kiedyś i powiedziała: Szymon, bo my tutaj musimy mieć taki software do urlopów i do czegoś tam, żeby tam zarządzać tym. Jest taki fajny software. Patrzę: ja już się z nimi spotkałem i oni mi taką prezentację wysłali. No i ja biorę tę prezentację i mówię: Boże drogi, ale przecież my mamy w stacku technologicznym inne narzędzie, w którym możemy sobie to wybudować w jakieś 12 minut. A to ja nie wiedziałam.
Właśnie dlatego odpowiednie przygotowanie jest tak ważne przed każdą decyzją technologiczną. Firma powinna najpierw wiedzieć, jakie ma możliwości w istniejących systemach, a dopiero później decydować, czy potrzebuje nowego rozwiązania, integracji albo dodatkowego wsparcia technicznego.
No i słuchajcie, teraz, skoro już wiemy, że najpierw proces, potem go poprawić, a potem narzędzie, i to jest wszystko proste, no to idźmy dalej, a mianowicie przejdźmy do tematu archipelagu.
Kiedy procesy biznesowe rozchodzą się między systemami?
No bo te organizacje, które to dobrze zrozumiały, że proces i narzędzie, no to jak wchodzę do niektórych firm i zadaję takie pytanie: w jakim systemie pracujecie, to dostaję odpowiedź, po której zazwyczaj po prostu muszę usiąść.
To znaczy: my sprzedaż mamy, połowę mamy w HubSpocie, a drugą połowę mamy w Pipedrive, bo to na dwa rynki sobie chłopaki wybrali luźne. Mamy takie dwa. Marketing mamy w Mailchimpie, ale też mamy taki drugi soft jeszcze w marketingu, bo on lepiej robi takie inne maile. W realizacji mamy Asanę, ale w jednym zespole mamy też ClickUpa. Finanse mamy postawione w Enovie. HR siedzi w Excelu, to jest ważne, oni w Excelu siedzą. Raportowanie mamy zrobione w Google Sheetsach, bo była integracja akurat z czymś tam. Natomiast szef produkcji, on ma swój osobny system i on tam wszystko o nim wie, on go napisał sobie. No i CEO ma takie dashboardy, do których pani Krysia przepisuje dane z tamtych 206 systemów raz na tydzień.
My to, słuchajcie, nazywamy archipelagiem, czyli wyspy, które nie mają za sobą mostów, ale bardzo ładnie wyglądają, z daleka przynajmniej. W takim układzie zarządzania procesami staje się trudne, bo dane pochodzą z różnych źródeł, a każdy dział widzi tylko swój fragment rzeczywistości. To utrudnia podejmowanie decyzji na podstawie danych i sprawia, że zarząd często nie ma jednego, wiarygodnego obrazu firmy.
I to jest problem, który narasta cicho i bardzo często zdarza się w firmach. W mojej też się wydarzył, no bo te narzędzia są takie uzależniające i fajne. No i każda wyspa działa. Nikt nie krzyczy, tylko że najczęściej cała masa problemów pojawia się w tle i firma jest po prostu zwyczajnie ślepa, bo przy tym przepisywaniu danych to są błędy i by można było mnożyć.
Słuchajcie, zrozumienie jest takie, że archipelag nie powstaje z głupoty ani z tego, że ktoś popełnił błąd. Powstaje z tego, że każdy zespół po prostu miał inny proces, więc budował sobie inne narzędzia. I na pewnym etapie to jest poprawne, bo mamy na przykład trzy narzędzia, szczególnie kiedy jesteśmy mali. Wszystko jest w jednym Excelu i działa. Potem dopiero dział sprzedaży robi sobie HubSpota i to wszystko zaczyna działać. Potem dział marketingu robi sobie jakiegoś Mailchimpa albo GetResponse’a i jest w porządku. Mamy trzy duże softy, czyli Excela. Może Excel nie jest softem, ale jednak mamy trzy miejsca, w których działamy. Do tego gdzieś tam Outlook, wszystko jest OK. Natomiast potem to wszystko rośnie, realizacja rośnie, Project Manager wybiera tę Asanę, prezes mówi OK. No i tak powstaje ten archipelag. Czyli on nie jest złą decyzją. On jest dwudziestoma dobrymi decyzjami, które potem na koniec tworzą problem.
Właśnie w takim momencie często pojawia się pytanie o automatyzację powtarzalnych procesów i o to, czy obecny model pracy nadal wspiera rozwój firmy.
Od Excela do ekosystemu – trzy etapy technologicznego rozwoju firmy
Ja wyróżniam w swojej głowie takie trzy etapy, można powiedzieć. Narzędziowe przynajmniej. One powinny być wspólne z rozmiarem firmy, ale nie zawsze są.
Etap Excelowy
Ten pierwszy etap to jest etap Excelowy. To są najczęściej małe firmy, tam do tych ośmiu, dziesięciu osób.
Wszystko mamy w jednym miejscu. Prezes też wszystko widzi, bo jest blisko. Zresztą pewnie sam stworzył tego Excela. Można powiedzieć, że na tym etapie jakieś wielkie CRM za dwieście koła, wdrażanie HubSpotów, cudów na kiju i tak dalej, to jest bez sensu. No ludzie, macie jednego handlowca. To nie jest etap na HubSpota.
Etap archipelagu
Potem jest drugi etap. To jest ten archipelag. To znaczy, to jest taka średnia firma. Każdy zespół ma swoje narzędzia i to jest OK, pod warunkiem że wybraliśmy je świadomie i mamy archipelag, który jest etapem, a nie celem.
Etap ekosystemu
No i etap trzeci to jest ekosystem. To jest już miejsce, w którym te wyspy są połączone, zintegrowane.
Być może mamy jakieś serce tego ekosystemu, czyli w firmach produkcyjnych bardzo często tym sercem zostaje jakiś duży, dobry, mądry system ERP, dookoła którego są wyspecjalizowane rozwiązania, ale jednak ten system gwarantuje spójność danych.
Powstaje jakiś PIM bardzo często w firmach produktowych do zarządzania informacjami o produkcie albo powstają jakieś większe narzędzia czy platformy, które obejmują te systemy z dwudziestu, na przykład piętnaście, i pozostawiają jeden duży ekosystem.
Ten ekosystem ma rzeczywiście pięć czy sześć dużych wyspecjalizowanych narzędzi, na przykład CRM-u albo narzędzia do marketingu, ale jednak te wszystkie mikro rzeczy są pointegrowane w dużym firmowym, często indywidualnym systemie.
Na tym etapie łatwiej myśleć o rozwiązaniach takich jak automatyczne fakturowanie, raportowanie, obsługa zadań czy integracja danych z różnych obszarów firmy. Ekosystem technologiczny daje też przestrzeń na ciągłe doskonalenie, bo firma może rozwijać procesy razem z narzędziami, a nie obok nich.
Business process automation – kiedy integrowanie narzędzi staje się pułapką?
No i teraz chciałbym krótko powiedzieć, dlaczego integrowanie archipelagu to bardzo często pułapka.
To znaczy, instynktownie czasem się wydaje, że przecież my nie musimy rezygnować z tych dwudziestu narzędzi. Możemy je wszystkie. Wybudujmy mosty, panie Szymonie. Połączymy to. I połączymy HubSpota z Enovą, Asanę ze Slackiem, Mailchimpa z HubSpotem i to wszystko brzmi rozsądnie, tylko że znowuż działa tylko przez jakiś czas. No bo integracje zawsze mają jakieś problemy. To znaczy, każda taka integracja jest mostem, który trzeba utrzymywać. API się zmienia, system robi update, integracja się psuje. Często nikt tego przez trzy tygodnie nie zauważa. Dopiero po trzech tygodniach prezes patrzy na dashboard, ale widzi w nim dane sprzed trzech tygodni, więc się denerwuje, ktoś idzie naprawiać.
Można też powiedzieć, że punkty awarii w tych takich bardzo pointegrowanych archipelagach też rosną geometrycznie. No bo jak mamy trzy systemy, to mamy trzy integracje, potem pięć systemów, to dziesięć, piętnaście integracji, potem siedem systemów, to dwadzieścia integracji. W pewnym momencie utrzymywanie tych mostów potrafi kosztować więcej niż systemy, które te mosty łączą.
Można też powiedzieć z drugiej strony, że integracje bardzo często łączą tylko dane, ale nie łączą procesów. To znaczy, możemy sprawić, że dane z HubSpota pojawią się w Enovie, natomiast trudno sprawić, żeby człowiek, który pracuje w innym zespole na Enovie i z tym człowiekiem z pierwszym zespołem na HubSpocie, żeby oni pracowali wspólnie na jednym procesie i żeby ten proces ze sobą by wspaniale pointegrowany.
Poza tym kolejną rzeczą jest to, że też tych vendor lock-inów jest bardzo dużo, czyli połączeń z różnymi dostawcami. Mamy siedem systemów, to jest siedmiu vendorów, siedem licencji, siedem polityk cenowych. Każdy może podnieść cenę, zmienić API albo zamknąć produkt.
Co do zasady, integracje uważam, że mają duży sens jako tymczasowe rozwiązanie, przynajmniej w archipelagu, no bo jeżeli mamy pięć tych systemów, no to pewnie jesteśmy w stanie to utrzymywać i to może działać. Natomiast rzadko jest to wielka architektura docelowa, czyli archipelag z masą mostów. W tym miejscu często pojawia się też RPA (robotic process automation), czyli podejście, w którym technologia przejmuje rutynowe czynności wykonywane wcześniej ręcznie przez ludzi. RPA może wspierać firmę przy prostych, powtarzalnych operacjach, ale nie zastąpi decyzji o tym, jak ma wyglądać cały proces.
Automatyzacja obsługi klienta
No i teraz jesteśmy na etapie, na którym ja na przykład w swojej firmie podjąłem decyzję o tym, żeby ambicjonalnie być może albo nie, żeby połączyć bardzo dużo rzeczy w jeden system i, czyli, poschodzić bardzo mocno z tego archipelagu. No dlaczego? Dlatego że jeszcze pięć lat temu albo nawet dwa, albo nawet rok zbudowanie jednego systemu dla całej firmy było projektem za tyle pieniędzy, że zwyczajnie nie było mnie na to stać.
My to szacowaliśmy na kwoty między trzy a sześć milionów, czyli pewnie wyszłoby między sześć a dwanaście. Zespół deweloperów, bardzo ogromny budżet, miesiące pracy. A na dodatek spółka wówczas rosła ekstremalnie szybko, no bo trzeba pamiętać, że my w roku 2020 mieliśmy dwa i pół miliona przychodu, a rok 2025 zamknęliśmy na sześćdziesięciu milionach, więc firma w tle zmieniała się bardzo.
Natomiast dzisiaj można powiedzieć, że skala i masa są już na tyle duże, że rozważenie objęcia tego dużym systemem jest dobre. Sposób wytwarzania oprogramowania aktualnie się pozmieniał absurdalnie. To znaczy to, na co można sobie dzisiaj pozwolić z dobrym zespołem deweloperów, no to są budżety sprzed dwóch lat podzielone na dziesięć bardzo często.
W związku z tym drastycznie przyspieszyło generowanie kodu i między innymi też jest to dla mnie ważne, żeby objąć ten archipelag jednym systemem, bo dzięki temu oczywiście odpadną mi koszty licencji. To jest jedno.
Natomiast zupełnie inaczej mogę zbudować procesy. To znaczy, mogę zbudować proces, na przykład, w którym widzimy klienta 360 i wszystko, co się u niego dzieje, a w związku z tym bardzo zwiększa się jakość pracy z tym klientem. To jest przykład, w którym automatyzacja pozwala nie tylko usprawnić proces, ale też poprawić zarządzanie kontaktem z klientami. Jeżeli zespół ma dostęp do aktualnych informacji, może szybciej reagować, lepiej rozumieć potrzeby klienta i prowadzić bardziej efektywną komunikację.
To znaczy, każdy członek WiseGroup z innego zespołu będzie wiedział, co zmieniło się, pracując z klientem z inną osobą, i będzie mógł zastosować to w swoich działaniach. I ten dodatek AI to przypomni. Zwróć uwagę na to, bo klient miał spotkanie z Krzyśkiem w zeszłym tygodniu w piątek i ustalili coś takiego. Warto byłoby to uwzględnić w Twoich działaniach.
Takie rozwiązanie może wspierać obsługę klienta, sprzedaż, marketing i zarządzanie projektami, bo każdy zespół pracuje w tym samym kontekście. Sztuczna inteligencja nie działa wtedy w oderwaniu od firmy, tylko korzysta z danych, procesów i historii współpracy.
I powiem Wam, że w ogóle myślenie o takich rozwiązaniach jeszcze rok albo dwa lata temu, przynajmniej przy naszej skali, jaką my teraz mamy, 190-200 osób, było po prostu nie do zrobienia. Nie jesteśmy wielką światową organizacją i nie stać nas na bardzo wielkie wdrożenie.
Analizy danych w firmie – dlaczego CEO potrzebuje jednego źródła prawdy?
I teraz jednocześnie jest cała masa systemów, z których nie zrezygnuję. Nie zrezygnuję na przykład z systemu CRM. Dlatego, że system CRM to jest ekstremalnie wyspecjalizowany system. Jest bardzo dużo dojrzałych, dużych rozwiązań na rynku, z których po prostu rezygnować nie ma sensu. Czy to jest HubSpot, czy to jest cokolwiek innego? To, jakbym miał przepisać nowego HubSpota, to jest absurd. W sensie nie stać mnie na to, nawet nie stać mnie na całą fazę błędów i dojrzewania tego oprogramowania.
Więc system CRM pozostawiam, czyli cała sprzedaż będzie pracowała w tym rozwiązaniu. To pokazuje, że automatyzacja nie oznacza budowania wszystkiego od zera. Czasem najlepszą decyzją jest zostawienie wyspecjalizowanego systemu i połączenie go z innymi rozwiązaniami, które wspierają lepsze zarządzanie relacjami i codzienną pracę zespołu.
Natomiast system, jakiś prosty system do zarządzania lidami, okazuje się, że zreplikować w moim systemie dzisiaj mogę go w jeden dzień na przykład. Albo warstwa do zarządzania kontekstem na styku z AI-em. O tym będę mówił więcej w kolejnym odcinku, również mogę tym zarządzać samodzielnie. Na przykład bardzo dużo systemów dotyczących zarządzania projektami albo zarządzania projektami w marketingu, albo komunikacji z klientem okazuje się, że znowuż mogę je odtworzyć wewnętrznie u siebie w systemie i uspójnić wszystkie działania pomiędzy spółkami.
Bardzo często dzięki temu można przebudować procesy, no bo już nie muszę się przeklikiwać przez szereg narzędzi, tylko mogę mieć system, w którym nie będę miał w końcu długu technologicznego, czyli wychodzę z archipelagu. W takim modelu firma może ograniczać koszty operacyjne, usuwać ręczne przepisywanie informacji i szybciej reagować na zmiany. Dzięki temu automatyzacja procesów biznesowych staje się elementem transformacji cyfrowej, a nie tylko sposobem na usprawnienie pojedynczego zadania.
Optymalizacja procesów a decyzja, które systemy zostają w firmie
I powiem Wam, że wydaje mi się, że jest to w pewien sposób naturalny etap. To znaczy, firma zaczyna na Excelu. Ja oczywiście zacząłem na Excelu. Potem tworzy sobie wyspecjalizowane narzędzia. Potem trafia do problemu archipelagu, to znaczy, tych rzeczy jest dużo. Potem próbuje to zintegrować i tam też byliśmy. A potem buduje świadomy już ekosystem docelowy, na którym może działać.
I powiem Wam, że pewnie da się to zrobić szybciej. Pewnie jakiś technologiczny guru by mi teraz powiedział, że to wszystko się dało przewidzieć i pewnie się dało. I że w sumie to wszystko dało się zbudować od razu prawilnie. I pewnie się dało, ale ja na to zwyczajnie nie miałem ani pieniędzy, ani czasu, bo to jest też funkcja czasu; jest bardzo ważna.
Zwróćcie uwagę, co by było, gdybym ja, jako CEO WiseGroup, w roku 2021, zamiast w 110% dać nura we wzrost tej organizacji, dałbym go w budowanie dla niej narzędzi i technologii. Pewnie, gdybym był z obszaru technologii, to bym tak zrobił, no bo się jaram technologiami i poszedłbym w ten temat.
Natomiast ostatecznie wybudowanie tego ekosystemu dzisiaj wydaje mi się być znacznie bardziej komfortowe. To dobry przykład tego, że wdrożenie automatyzacji powinno wynikać z etapu rozwoju organizacji. Inne potrzeby ma mała firma, inne średnia organizacja, a jeszcze inne firma, która chce spójnie zarządzać sprzedażą, marketingiem, finansami, obsługą klienta i zasobami ludzkimi.
Dług technologiczny – ukryty koszt prowizorycznych rozwiązań
No ale właśnie, bo ja powiedziałem o długu technologicznym wcześniej i chciałbym to wyjaśnić, co to ten dług technologiczny jest. No i teoretycznie, niezależnie na jakim etapie firmy jesteście, dług technologiczny w pewien sposób was dotyczy. Jest to suma wszystkich prowizorycznych rozwiązań, które wdrożyliście po drodze, bo nie było czasu zrobić czegoś porządnie, mówiąc prosto. Czyli ten Excel, który miał być tymczasowy, to jest już od 12 lat. A integracja, którą zdobył stażysta, działa, ale nikt nie wie, jak w sumie.
Proces, który jest w głowie jednej osoby i nikt go nie opisał i tak dalej. I system, który działa, ale w sumie nie możemy go zmienić, bo ktoś tam odszedł z firmy. No i każda taka prowizorka jest osobna; nie jest problemem, ale 50 prowizorek razem tworzy duży systemowy problem, który potrafi bardzo mocno wstrząsnąć niejedną organizacją.
Dług technologiczny często rośnie właśnie tam, gdzie firma przez lata odkładała wdrożenie automatyzacji albo robiła je fragmentarycznie. Z czasem każde obejście, arkusz i ręczne przenoszenie danych zaczynają wpływać na czas pracowników, jakość decyzji i stabilność całej organizacji.
Jak dług technologiczny spowalnia decyzje, zmiany i oszczędność czasu?
I powiem Wam, że widziałem sytuacje, w których z takich firm produkcyjnych po 200-600 osób podchodziła jedna osoba od technologii i bardzo dużo rzeczy się tam waliło. Natomiast to, jak ten dług technologiczny ten wzrost zabija, to jest też pytanie. Przede wszystkim on spowalnia decyzje. I to jest też mój motywator w budowaniu systemu, dużego systemu dla WiseGroup, no bo każde pytanie, na przykład: ile zarabiamy na kliencie x, to jest pytanie, które zamiast kliknąć w jednym dashboardzie, ktoś musi otworzyć kilka systemów, przepisać i decyzja na, nie wiem, dwie minuty albo minutę zajmuje dzień. Czyli spowalnia decyzje.
Po drugie, spowalnia też zmiany. No bo jeżeli chcemy zmienić na przykład proces sprzedaży i musimy wobec tego przebudować CRM, jakieś integracje, raporty i tak dalej, no to każda zmiana systemu to jest projekt na wiele miesięcy. Każda zmiana w ogóle to jest projekt na wiele miesięcy. No bo te mosty prowizoryczne i ten archipelag to jest w ogóle spięty tak, że tam lepiej, żeby nic nie ruszać.
Po kolejne, dług technologiczny uzależnia też od ludzi. To znaczy jedyna osoba, która rozumie to wszystko, co się tam wydarzyło, to jest zazwyczaj ten taki człowiek od technologii. I też pamiętam, słuchajcie, w jednej z firm produkcyjnych facet od technologii oszukał firmę, mówiąc wprost. Został namierzony na tym, że wypłaca sobie grube sześciocyfrowe kwoty rocznie od firmy, która wytwarza oprogramowanie dla tej organizacji, jako taki kickback. No i cóż, pani prezes, jak się o tym dowiedziała, to powiedziała, że tego pana nie możemy zwolnić akurat, bo jeżeli odejdzie, to nikt nie wie, jak to wszystko działa. Więc firma jest zakładnikiem jednego człowieka, no, smutne w pewien sposób.
No i zazwyczaj też po prostu zwyczajny dług technologiczny zaczyna kosztować coraz więcej, no bo utrzymanie siedmiu systemów, dwudziestu integracji i pięćdziesięciu prowizorek to wszystko kosztuje czas i pieniądze.
Trzy decyzje CEO przed automatyzacją procesów w firmie
No i teraz uważam, że dobry właściciel zarządza długiem technologicznym tak samo, jak finansowym. No, dług finansowy ma odsetki, które się płaci co miesiąc, natomiast dług technologiczny też, tylko że płacicie spowolnieniem, ryzykiem i kosztami utrzymania. No i oczywiście uwaga: nie spłacamy, tak jak długu finansowego, technologicznego też nie spłacamy od razu, bo jest to zbyt kosztowne. Tylko robimy to regularnie. Identyfikujemy po kolei prowizorkę, zaczynamy budować ten ekosystem z wizją końca, dokładnie tak jak my robimy to teraz i tyle.
Decyzje, które chciałbym, żebyście podjęli. Na którym etapie technologicznym dzisiaj jesteście i czy to nie jest czas na zmianę? Czy jesteście na etapie Excela, Archipelagu, czy już macie ekosystem? No bo każdy z tych etapów wymaga innego podejścia, a CEO musi wiedzieć, gdzie jest firma dzisiaj i kiedy obecny etap zaczyna blokować po prostu zwyczajnie wzrost firmy.
Decyzja druga to pytanie, jakie procesy są waszym produktem i czy technologia je na pewno wspiera. Czyli nie chodzi mi o to, jakie narzędzia mamy, tylko chciałbym, żebyście sobie odpowiedzieli na pytanie, jakie procesy mamy i czy nasze narzędzia im pomagają, czy przeszkadzają. To pytanie jest szczególnie ważne, gdy firma chce osiągać lepsze wyniki bez dokładania kolejnych osób do tych samych zadań. Automatyzacja procesów biznesowych może wtedy wspierać zwiększenie efektywności, ale tylko wtedy, gdy wynika z realnych potrzeb organizacji. To jest to pytanie, na które powinniście jako właściciele szukać odpowiedzi. Jeżeli ludzie spędzają więcej czasu na obsłudze narzędzia niż na pracy, której narzędzie miało ułatwić, no to wiadomo, że coś jest nie tak.
No i decyzja trzecia to jest to, że musicie być właścicielem danych, a niekoniecznie narzędzi. Narzędzia się zmieniają, dane zostają, a właściciel musi dbać o to, żeby dane należały do organizacji, żeby były przenoszalne, niezależnie od vendora. Bo wiecie, jak za trzy lata jakiś producent podniesie cenę o 50%, no to chcecie mieć opcję odejścia. Kropka.
Dane muszą należeć do was, więc trzecia decyzja to jest decyzja o tym, które dane dzisiaj do was nie należą, a należeć powinny. Bez danych trudno mówić o automatyzacji, analizie, AI czy skutecznym zarządzaniu procesami. To dane decydują o tym, czy firma może przewidywać ryzyka, rozumieć klientów, usprawniać procesy i szybciej podejmować decyzje. Kropka.
Automatyzacja procesów biznesowych jako decyzja strategiczna – podsumowanie
No i podsumowanie. Patrzcie. Skoro procesy to jest prawdziwy produkt firmy, a nie dokumentacja, sposób, w jaki dostarczamy wartość, decyduje o marży, o skalowalności, o jakości i o retencji, i narzędzia to wspierają, a nie odwrotnie. Kropka.
Drugie. Firma rosnąca buduje archipelag, czyli te wyspy systemów, które nie komunikują się ze sobą, i to jest naturalne. Nie miałbym do siebie żadnych pretensji, natomiast musicie wiedzieć, że na pewnym etapie archipelag zacznie was dusić. Potem integrowanie wysp znowuż na pewnym etapie ma sens, ale na innym, już kawałek dalej, zaczyna być prowizorką. Te mosty się psują, punkty awarii rosną geometrycznie, to wszystko się mnoży i ostatecznie powoduje problem.
W tle powstaje dług technologiczny, który narasta cicho, spowalnia wasze decyzje, spowalnia zmiany, uzależnia od ludzi i kosztuje coraz więcej i trzeba go zacząć spłacać. Dlatego automatyzacja procesów w firmie nie jest wyłącznie tematem operacyjnym. To decyzja, która może wpływać na redukcję kosztów, lepsze wykorzystanie zasobów, zwiększenie sprzedaży i jakości obsługi klientów.
Uważam, że najtrudniej w tym wszystkim mają właściciele, którzy nie rozumieją technologii choć trochę. Trzeba rozumieć, że to, w jaki sposób firma działa, jaki ma przepływ informacji, na jakich systemach pracuje, to jest decyzja strategiczna i uważam, że ona jest tak samo ważna, jak decyzja o segmencie klientów czy modelu przychodowym i powinna wymagać od właściciela podobnej porcji uwagi. Dlaczego? Ano, dlatego, że w kolejnym odcinku porozmawiamy o AI i o tym, w jakim miejscu właściciel firmy jest, który nie dysponuje infrastrukturą technologiczną, nie dysponuje własnymi danymi, nie dysponuje ułożonymi procesami. Nie będę spoilował, natomiast myślę, że to, co dusi firmy w tym odcinku, nie umożliwi im wejścia w rewolucję związaną z AI w kolejnym.
Natomiast nie wyprzedzając faktów, zostawiam Was z refleksjami z tego materiału. Pamiętajcie, żeby wejść na Wise Business Club i rozpocząć dyskusję. Tam jest wątek technologiczny. Być może wspólnie coś uradzicie, porozmawiacie o tym, kto ma archipelag, jak duży i jakie generuje to problemy. Myślę, że z takiej rozmowy może być dużo wartości.
W części merytorycznej to tyle. Zachęcam do wysłuchania podsumowania, a jest tam jedna bardzo ciekawa nowość i informacja.
Wise Strategy – strategia i model biznesowy w erze AI
No dobrze, słuchajcie. Ta informacja jest o tym, że w zeszłym roku jednym z najbardziej szałowych momentów szkoleniowych było wypuszczenie szkolenia CEO Master Plan. Tam na sali zebrało się kilkaset osób i przedsiębiorcy dzięki temu szkoleniu zbudowali sobie strategię biznesową w swojej firmie.
Wielu z nich uczestniczyło ze mną w kampach i wszyscy budowali strategie biznesowe i doszli do jednego bardzo prostego i logicznego wniosku, a mianowicie strategia biznesowa uleczyła bardzo wiele problemów ich firmy. Bo pokazała, że połowa rzeczy, które robią, nie ma sensu; druga połowa ma znacznie większy sens; trzeba spędzić nad nimi więcej czasu.
Strategia pokazała, co mierzyć, jak to poprawiać, na czym powinien właściciel się skupić, dała jasność, ale też przede wszystkim strategia biznesowa dała bardzo dużo oszczędności na wszystkich tych rzeczach, które firma robi i są bez sensu. Jednocześnie dała duży upside, no bo korzyść ze skupienia na tym, co ten sens ma, była znacznie wyższa.
Ja się na tym szkoleniu dzieliłem metodą naszą strategiczną, dzieliłem się tym, w jaki sposób budować strategię, jak budować jej kierunek firmy, w jaki sposób robić też wszystko to, co omawialiśmy na początku wyzwania WISE CEO. No i słuchajcie, usunąłem to szkolenie. Usunąłem je dlatego, że tam był bardzo duży rozdział o tym, jak budować zespół zarządzający. Okazuje się, że uczestnicy nie ocenili tego wysoko, bo niewielu z nich chciało budować zespoły zarządzające. No i poza tym nazwa CEO Master Plan sugerowała, że to strategia biznesowa, to jest tylko dla CEO, a bardzo wielu dyrektorów i członków zespołów, którzy nad nią pracują albo współpracują, również powinni byli na tym szkoleniu być. Dlatego CEO Master Plan zginęło i pojawiło się WISE Strategy. I teraz jest to bardziej logiczne, no bo WISE Strategy jest online i to jest to, o czym mówię dzisiaj. I WISE Strategy Camp, to jest camp, w którym raz na kwartał siadam z kilkunastoma przedsiębiorcami i przez pięć miesięcy mniej więcej przygotowujemy ich strategię.
W każdym razie pierwszego lipca jest premiera WISE Strategy. Czyli to jest ta sama metoda. Ona jest rozbudowana istotnie. Natomiast tytuł to Strategia i Model Biznesowy w erze AI. Czyli skupiamy się na tym, żeby oczywiście ogarnąć sobie tę metodę, bo to jest bardzo ważne. Natomiast z drugiej strony oczywiście dotykamy modelu biznesowego, bo to też już pewnie z tego wyzwania wiecie, że również jest bardzo istotne.
Natomiast wchodzimy w bardzo dużo pytań o to, co AI zmienia w Waszej strategii i jak się do tego dostosować. Czyli jak odróżnić to o AI-u, co naprawdę na Waszą strategię wpłynie, od tego, co nie wpłynie. Jak rozmawiać o AI-u z zarządem? Co AI zmienia też w ekonomii biznesu, w modelu biznesowym? No i jakie priorytety w związku z tym w biznesie warto mieć? Więc Wise Strategy? Znajdziecie link w opisie. Jest też oczywiście na naszej stronie. Został już dołączony do wszystkich pakietów szkoleniowych.
I dla tych z Was, którzy by chcieli, 11 maja, czyli dzień po nagraniu tego odcinka podcastu, jest webinar pod tytułem Jak zbudować strategię firmy – od pustej kartki do wdrożenia. To efektywnie będzie taka trochę pierwsza lekcja dla tego szkolenia. Dla osób, które słuchają tego odcinka później, znajdziecie ten webinar u mnie na kanale Szymon Negacz na YouTubie w zakładce na żywo. No i możecie sobie go obejrzeć jako pierwszy krok i zobaczyć, co tam się dzieje. A jeżeli znacie nasz poziom, no to wbijajcie od razu na Wise Strategy i po prostu kupcie. Przedsprzedaż, bo to jest bardzo ważne, trwa tylko do 22 maja, o ile dobrze pamiętam.
No i tak to. Chyba tyle o tym szkoleniu. Bardzo się ekscytuję, bo wydaje mi się, że niezbyt wiele osób opowiada o tym, jak zmieniać strategię biznesową w świecie AI i czemu. I przede wszystkim nie daje metody, jak to zrobić. Nie będę przedłużał, bo to było bardzo długie ogłoszenie.
Aktualne rekrutacje i ogłoszenia o pracy
Poprzedzam tylko ogłoszenia o pracę na koniec i się z Wami serdecznie pożegnam.
Aktualnie dla naszego klienta, producenta i dostawcy wyrobów stalowych, działającego w segmencie B2B, szukamy osoby, która będzie odpowiedzialna za zarządzanie zespołem handlowym, rozwój procesów sprzedażowych oraz realizację celów biznesowych. I tutaj mamy pracę mobilną w województwie śląskim.
Dla organizacji specjalizującej się w wytwarzaniu produktów i narzędzi do manicure poszukujemy osoby na stanowisko marketplace menedżera do pracy stacjonarnej we Wrocławiu.
Do firmy specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych poszukujemy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż na terenie województwa wielkopolskiego i lubuskiego.
A dla naszego klienta, firmy z Wrocławia, z sektora nowoczesnych technologii, szukamy osoby odpowiedzialnej za prowadzenie pełnego procesu sprzedaży oraz samodzielne prowadzenie działań prospectingowych.
I dla firmy działającej w branży rolniczej i okołorolniczej, silnie osadzonej na lokalnym rynku, poszukujemy osoby na stanowisko handlowe do pracy mobilnej na terenie województwa opolskiego i śląskiego.
Patrzcie, zawsze jak czytam te ogłoszenia, to mnie porusza, jak różne branże słuchają. Mamy branżę rolniczą, mamy firmę z sektora nowoczesnych technologii, mamy producenta rozwiązań elektroinstalacyjnych, mamy firmę wytwarzającą produkty do manicure i mamy producenta oraz dostawcę wyrobów stalowych. No kurczę, to jest niesamowite w tej naszej pracy, że z tak wieloma branżami możemy mieć punkt styku i równie dużo takich branż będzie pewnie na szkoleniu Wise Strategy.
Kończę w takim razie ten materiał. Kłaniam się Wam nisko. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.
