Podcast NSN Nowoczesna sprzedaż i marketing. Wyzwanie WISE CEO, odcinek 20.
Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing z wiedzą i systemowym podejściem, bazuję na realnych przykładach.
Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to: jak podejmować trudne decyzje, kiedy nie masz wszystkich danych.
Dlaczego nikt nie uczy przedsiębiorców, jak podejmować trudne decyzje?
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach wyzwania WISE CEO. Słuchajcie, nagrywając ten materiał wróciłem do starych, dobrych czasów, kiedy ten podcast się rozpoczynał. Nagrywałem go w 2018, 2019 roku – niedzielami w wieczory. Wynikało to z tego, że miałem dwójkę małych dzieci. Moja córka miała wtedy, jak zaczynałem nagrywać, 6-7 miesięcy i stała się wówczas bardzo wokalna, więc 21:00, 22:00 to był jedyny czas, kiedy w domu była cisza.
No i słuchajcie, jestem ojcem trójki dzieci. Moja córka też ma właśnie 7,5 miesiąca i stała się bardzo wokalna. W związku z tym poszukiwanie ciszy w ciągu dnia, żeby nagrać dla Was materiał, stało się ponownie niezwykle trudne. A na dodatek jestem we Francji na Worcation z zespołem WiseGroup, więc też oprócz moich dzieci są inne dzieci. Jest dużo aktywności w ciągu dnia. Ale jest – udało się, jestem i nagrywam.
Słuchajcie, dzisiaj jest materiał, który nie wiem, czy można go nazwać miękkim, natomiast chciałbym powiedzieć, że zamknęliśmy bardzo dużo odcinków. Minęło 19 materiałów. Każdy z nich kończył się efektywnie tym samym, czyli ktoś z Was musiał podjąć jakąś decyzję: jaką strategię wybrać, jaki model wybrać biznesowy, co w nim zmienić, kogo zatrudnić, kogo zwolnić, czy podnieść ceny, czy zająć się wdrożeniem AI-a, być może się z kimś rozstać, albo na przykład budować jakiś jeden system, zająć się jakąś technologią.
I teraz, co do zasady, jak analizowałem sobie też w rozmowach z Wami, co jest największą trudnością takiego prezesa w tych czasach – no to okazuje się, że decyzje i sam fakt tego, że trzeba je podejmować, nie mając pełnych danych, nie mając pewności, z presją czasu, z ludźmi, którzy czekają, z klientami, którzy naciskają, z pełnymi konsekwencjami – finansowymi, ludzkimi, strategicznymi. I uważam, że, kurcze, nikt przedsiębiorców nie uczy podejmować decyzji.
Ja lubię pochłaniać tematy, więc dałem nura i w ten temat i mam dla Was, wydaje mi się, krótki, fajny, przyjemny materiał na drogę dojazdową samochodem do pracy, albo na bieg, albo na spacer, albo na siłownię. W każdym razie zachęcam Was do wysłuchania tego materiału. Przygotowałem się do niego bardzo głęboko. Myślę, że dobry tydzień researchu i przygotowania, żeby nagrać ten materiał, jest za mną.
Co ważne, tak na początek – Wise Business Club, który powstał w ramach tego wyzwania. 8 czerwca widzimy się w Gliwicach na takim oficjalnym restarcie społeczności, już wtedy, kiedy ta społeczność się już ułożyła. Wiemy, jak chcemy, żeby działała. Na wisebusinessclub.pl znajdziecie wszystko, a w opisie tradycyjnie link do dołączenia do społeczności, która jest bezpłatna. Tyle słowem wstępu. Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka.
Dlaczego podejmowanie decyzji jest największym problemem prezesa
No dobrze, słuchajcie. Chciałbym powrócić do samego wstępu na początek i podkreślić raz jeszcze, że naprawdę uważam, iż nikt nie uczy przedsiębiorców podejmować decyzji. Że trochę jest tak, że MBA uczy analizować. Jest między innymi ten podcast, też uczy wielu frameworków. Książki uczą wielu frameworków. Frameworki znajdziecie też na YouTubie, wszędzie indziej. Macie konferencje, na których są inspiracje.
Jest bardzo dużo źródeł wiedzy, ale niewiele z nich porusza temat tego, jak podejmować decyzje właśnie pod presją, z niepełnymi danymi, kiedy każda opcja ma jakieś ryzyko, które się za sobą niesie. Chciałbym zacząć od takiej myśli, że wydaje mi się, że cała masa przedsiębiorców poległa nie tylko w Polsce, ale na całym świecie, tylko i wyłącznie z braku tej kompetencji.
To znaczy ci, którzy nie potrafią podejmować decyzji albo zwlekają z nimi za długo, bardzo często zostają zgnieceni przez świat i rzeczywistość – właśnie brakiem podejmowania decyzji. Wydaje mi się, że charakterologicznie być może albo predyspozycjami niektórzy mają znacznie łatwiej w tym, żeby w obliczu takiej niepewności jakąś decyzję podjąć. I od tego też chciałbym zacząć ten materiał – to znaczy od kosztu takiej nie-decyzji.
Wydaje mi się, że część przedsiębiorców tego nie widzi, że skoro ryzyko leży w podjęciu złego wyboru – no bo też o tym mówi materiał, dobra decyzja – no to co, jeśli źle wybiorę? No i to „co, jeśli” jest głównym powodem tego, że odkładamy. No bo czekamy na więcej danych, czekamy na lepszy moment, na to, że będzie jakaś pewniejsza sytuacja.
Natomiast z mojej perspektywy jako przedsiębiorca, jeżeli się czegoś nauczyłem, to tego, że prawdziwy koszt leży właśnie w nie podjęciu decyzji. Na przykład wiemy, że powinniśmy podnieść ceny, ale nie podnosimy, no bo „może nie teraz”. I każdy miesiąc zwłoki to jest ileś tam tysięcy straconych na zaniżonej marży. Albo na przykład wiemy, że jakiś człowiek nie dowozi, no ale nie rozstajemy się z nim, no bo „może się poprawi” – albo spadające morale zespołu, jakaś tam utracona produktywność (zresztą odcinek 15 możecie wrócić i przesłuchać).
Na przykład wiecie też, że strategia wymaga rewizji. Te strategie są jakoś kurcze podejrzanie paraliżujące. To znaczy nie wchodzimy w temat strategii, no bo jest za dużo bieżących problemów. „Ja nie mam czasu na takie miękkie rzeczy”. I tutaj znowuż każdy miesiąc zwłoki to jest firma płynąca w kierunku, który wiemy, że jest zły. Tutaj macie odcinek drugi i piąty.
Oczywiście odkładanie decyzji nie eliminuje ryzyka. To jest ważne. Odkładanie decyzji samo w sobie jest ryzykiem. I paradoksalnie, z uwagi na to, że ono jest niewidzialne, może być też najdroższym ryzykiem ze wszystkich, no bo nie widzicie kosztów utraconych szans. Nie widzicie, ile tracicie na tym czekaniu, bo nie ma w biznesie faktury z pozycją „koszt braku podjęcia decyzji”. I większość prezesów zdaje sobie z tego sprawę dopiero wtedy, kiedy ten koszt już został poniesiony.
I tutaj zwracam uwagę na to, że w moich spółkach, patrząc z daleka teraz po tych paru latach – siedmiu, ośmiu w tym roku, kiedy ta spółka zrobiła się już średnia, mamy te 200 osób i widzimy wiele różnych sił, które na to wpływają – większość rzeczy, które mnie bolą albo które były dużym problemem, to były rzeczy spowodowane odkładaniem decyzji. Naprawdę, to nie jest tak, że ja nie widziałem; miałem wszelkie powody, żeby wiedzieć wówczas, że powinienem ją podjąć, ale jednak chciałem czekać.
No i teraz, co powoduje, że odkładamy? Ja sobie to rozpisałem, słuchajcie, na trzy powody główne.
Pierwszy z nich jest taki, że mamy iluzję, że jutro będziemy wiedzieć więcej. No i czasem oczywiście tak, no bo jutro może się ukazać jakiś odcinek podcastu. Natomiast w większości decyzji chodzi o jakość informacji, którą już macie. To znaczy zazwyczaj wiecie mniej więcej 70% tego, co potrzebujecie, w momencie, kiedy ta decyzja powinna być po prostu podjęta. No i po miesiącu wiecie, zamiast 70%, 73%. I to jest pytanie o to, czy ta różnica jest warta kosztu czekania – ale że koszt jest niewidzialny, no to nie zwracamy na niego uwagi. I tak wpadamy w paraliż analityczny: zamiast działać z 70% danych, czekamy na 90%, których nigdy nie będziemy mieli.
Drugi powód – ja nawet to odkryłem w sobie – to jest taki strach zespołu zarządzającego (tych menadżerów mamy kilkunastu). Ten strach nazwałem strachem przed byciem odpowiedzialnym za złą decyzję. No bo jeżeli nie zdecyduję, to nikt mnie nie obwini za tę decyzję; jeśli zdecyduję źle, no to wiecie, to będzie już moja wina. I ten strach paraliżuje w pewien sposób.
Tylko że prawda jest taka, że prezes, czy CEO, jest odpowiedzialny niezależnie od tego, czy decyduje, czy nie. No bo w tym przypadku należy uznać, że brak decyzji też jest decyzją – najczęściej niestety nieświadomą – i za nią też są te konsekwencje, które znowuż trudno policzyć. Odpowiedzialność zostaje na prezesie, nawet jeśli nikt nie umie wprost wskazać, że to wina niezdecydowania. No to trudno przypisać te koszty waszemu nazwisku, co się niektórym podoba. Nie – po prostu firma rośnie wolniej i to przecież można powiedzieć, że to wina Pawła od sprzedaży i Kasi od marketingu, a nie moja, że ja decyzji nie podjąłem.
A trzeci powód to jest jakby szukanie konsensusu. To znaczy wydaje mi się, że to jest zgubne, szczególnie dla tych przedsiębiorców, którzy próbują budować firmę jak rodzinę, a nie jak drużynę. No bo szukamy tego, żeby wszyscy się zgodzili z tą trudną decyzją: „porozmawiajmy jeszcze raz na ten temat”, „zróbmy kolejne spotkanie na ten temat”, „zbierzmy więcej opinii zespołu na ten temat”. I efektywnie zamiast decyzji macie nieskończoną pętlę konsultacji, szukania konsensusu, wracania do tego – i to jest dramat, słuchajcie.
Wracając do odcinka drugiego – strategia to są spójne decyzje, a nie konsensus, a spójne decyzje wymagają kogoś, kto je po prostu podejmie, a nie kogoś, kto cały czas szuka opinii. Poza tym wypisałem sobie dzisiaj taki cytat, który napisałem sobie, przygotowując się do tego odcinka. Napisałem go sobie w swoich notatkach, chciałbym, żeby był blisko mnie. To jest cytat – no, myśl, którą sobie wymyśliłem:
Gdyby dobra decyzja była wygodna dla wszystkich, podjąłbyś ją już dawno.
I w sumie, jak zacząłem sobie analizować wstecznie (analiza wsteczna zawsze skuteczna, oczywiście zgadzam się z tym) – natomiast jak wstecznie zacząłem sobie analizować wszystkie najgrubsze decyzje, które zdarzyło mi się podjąć w moim biznesie, to one wszystkie się komuś nie podobały, one wszystkie miały przeciwników w mojej własnej organizacji. I to bardzo często ludzi, którzy są mi bliscy i do dzisiaj są mi bliscy.
Przeczytam to jeszcze raz: gdyby dobra decyzja była wygodna dla wszystkich, podjąłbyś ją już dawno. Uważam, że traktowanie firmy jak rodziny jest strategicznym błędem i najczęściej niestety błędem niedoświadczonych przedsiębiorców, którzy dopiero rozpoczynają biznes. I ceną, którą się za to płaci, jest właśnie to. Ostatnio słyszałem też taki cytat, że te największe firmy zabija polityka, a te mniejsze, średnie firmy zabijają przyjaźnie. I to jest bardzo, bardzo ciekawe.
Framework Bezosa – jak ta decyzja wpłynie na resztę biznesu
Ale idźmy dalej. Ja bardzo lubię, w kontekście decyzji – to jest coś, co stosuję myślę, że od dobrych dwóch, trzech lat – framework Bezosa. Słuchajcie, nie wszystkie decyzje są sobie równe i Jeff Bezos mówi o tym, że są decyzje odwracalne i nieodwracalne.
Mnie się ten podział bardzo podoba. To znaczy w ogóle w mojej głowie traktowanie decyzji w tych dwóch kategoriach spowodowało, że efektywnie mam takie głębokie przekonanie, że powinny być co najmniej dwa sposoby podejmowania decyzji dla każdej z tych kategorii. No bo decyzje odwracalne to są decyzje, przez które można przejść, a potem wrócić. Od tego, jak decyzja wpłynie na firmę długoterminowo, zależy to, w której kategorii ją umieścimy.
Sobie zadaję trzy pytania, żeby to rozważenie zrobić poprawnie:
Pierwsze pytanie – czy mogę to cofnąć w mniej niż 30 dni? Jeżeli odpowiedź brzmi tak, to jest decyzja odwracalna. Tu można działać szybko, z 70% danych, bo nawet jak się pomylę, to koszt strat jest ograniczony.
Drugie pytanie – czy mogę zacząć w takiej małej wersji i potem to zwiększyć? No bo jeżeli tak, to też jest decyzja odwracalna. Czyli test na małej skali, zanim zaangażuję się w pełni czasu, środków czy czegoś. Jeżeli to jest tylko możliwe – super, róbmy to.
Trzecie pytanie – czy ta decyzja zamyka mi inne ważne opcje? Bo jeżeli nie, traktuję ją jako odwracalną. A jeżeli tak – np. podpisanie wyłączności z jakimś dostawcą zamyka dostęp do innych – traktuję to jako decyzję nieodwracalną, strategiczną, istotną i muszę nad nią spędzić czas. Taką decyzję trzeba dokładnie przemyśleć, bo cofnięcie jej kosztuje znacznie więcej niż samo jej podjęcie.
Do frameworku podejmowania takiej decyzji ja wrócę, bo też go sobie rozpisałem. Ale zanim to – słuchajcie, błędy poznawcze.
Pięć błędów poznawczych, które psują proces podejmowania decyzji
Błędy poznawcze. Ja w ogóle zalecam Wam poczytanie o błędach poznawczych, czy w ogóle cały Kahneman i wszystko, co się z nim wiąże, ale nie tylko z nim – w ogóle z błędami poznawczymi i tym, jak ten nasz mózg działa. No niestety wszystko, co wiemy, to mówi o tym, że nasz mózg to nie jest jakoś super obiektywna maszyna.
I teraz uwaga, ja wiem, że to jest szalone, co powiem, ale mózg prezesa jest tak samo zbudowany, jak mózg nie-prezesa. Ja wiem, że niektórzy mają takie przekonanie, że jak są właścicielem firmy, to są w ogóle najbardziej omnipotentni ze wszystkich. Nawet tych ludzi, którzy lata spędzili na jakiejś dyscyplinie – ale prezes przeczytał wczoraj książkę i w związku z tym na krzywej uczenia jest na samym początku i ma takie przekonanie, że to jest proste, więc on podjął jakąś decyzję albo w coś się zaangażował. Niestety mózg CEO jest taki sam jak mózg każdego innego człowieka, czyli pełny błędów poznawczych. A błędy poznawcze zniekształcają ocenę, a zniekształcona ocena to jest w ogóle dużo pieniędzy – nie warto.
Wypisałem sobie pięć najczęstszych. Te czynniki brać pod uwagę musi każdy, kto chce podejmować lepsze decyzje.
1. Sunk cost fallacy
Pierwszy, na przykład, sunk cost fallacy, czyli „już tyle w to zainwestowaliśmy, nie wiem, 500 tysięcy, to nie możemy teraz zrezygnować”. Ale właśnie możecie, bo te 500 tysięcy jest wydane niezależnie od tego, czy kontynuujecie, czy nie. I teraz pytanie nie brzmi: „ile wydaliśmy?”, tylko pytanie brzmi: „czy każda następna wydana złotówka na to ma sens i czy przyniesie zwrot?”.
No bo, kurczę, powiem Wam, że np. u klientów to często widujemy, że np. firma inwestuje w nowy produkt i mija rok – tam jest zero trakcji, zero pieniędzy, ale kontynuujemy, no bo „tyle już w to złożyliśmy, to się musi zwrócić”. Po drugim roku jest nadal zero, po trzecim roku jest zamykany produkt – i wtedy zmarnowaliśmy trzy lata i półtora miliona, zamiast roku i pół miliona, na przykład.
I tutaj lekarstwem jest, słuchajcie, ja sobie lubię wyobrażać, że zaczynam od zera. Czyli: jeżeli dzisiaj nie byłbym zaangażowany w ten projekt, to czy bym go zaczął? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to to jest smutna informacja.
To samo pytanie zadaję sobie odnośnie do ludzi w strukturze, czy to u siebie, czy u klientów: czy dzisiaj, znając tę osobę, znając jej talenty, możliwości i wady – no bo tak naprawdę po roku, dwóch latach współpracy dopiero poznajemy dobrze tych ludzi, z którymi na co dzień pracujemy; wizja, że po tych trzech miesiącach okresu próbnego my coś wielkiego wiemy, jest oczywiście bzdurą absolutną; tak naprawdę poznajemy tych ludzi najbliższych, pewnie tych najważniejszych, po latach – czy dzisiaj ponownie zatrudniłbym tę osobę, wiedząc o niej już wszystko? Wszystko, no, może nie wszystko, ale wiedząc o niej więcej. Myślę, że to jest fair. Polecam pytanie.
2. Confirmation bias
Kolejny błąd poznawczy: widzę to, co chcę zobaczyć. To jest confirmation bias, czyli chyba najczęstszy problem, jak my pracujemy nad – no właśnie, Wise Strategy. Słuchajcie, pierwszego lipca, kurs online, Wise Strategy. Tworzymy strategie biznesowe. Wszyscy uczestnicy poznają metodę, dostają skille do AI. Spędzamy ze sobą dziewięć godzin. Mamy miejsce potem do rozmów i do wspólnej pracy nad tymi strategiami. Jeżeli masz chaos w firmie — link w opisie. Więcej o tym powiem na koniec.
Ale jak siadamy z przedsiębiorcami, tworzymy dla nich strategie, czy na campie, czy właśnie na Wise Strategy, to „widzę to, co chcę zobaczyć” jest najczęstszym problemem. Ja w ogóle dlatego zaczynam już mówić, że moim zdaniem jest absolutny zakaz samodzielnego tworzenia strategii biznesowych dla przedsiębiorców. No bo ten błąd poznawczy jest absurdalny. Bo kiedy na przykład podejmiecie decyzję, że wchodzicie w nowy segment, to teraz słuchajcie – szukacie potwierdzenia, że to jest dobra decyzja. Czyli każdy pozytywny sygnał, na który wpadniecie, wzmacnia to, że „widzicie, a miałem rację”. A negatywny sygnał jest ignorowany, bo to jest jakiś tam wyjątek, szum, tym się nie warto przejmować. Dobre podejmowanie decyzji wymaga traktowania zarówno pozytywnych, jak i negatywnych sygnałów z taką samą uwagą — a confirmation bias ten balans niszczy.
I to jest szczególnie niebezpieczne, no bo wiecie, przedsiębiorcy jednak mimo wszystko statystycznie są silnymi osobowościami. I teraz ludzie dookoła widzą, że prezes podjął decyzję. I nawet czasami, moim zdaniem, przestają przynosić informacje, które przeczą tej decyzji, bo przecież prezes nie lubi złych wiadomości. Więc żyje w wiecznej bańce potwierdzenia, otoczony ludźmi, którzy mówią mu to, co chce usłyszeć.
Ja to nazywam w ten sposób, że przedsiębiorcy wśród faktów widzą te, które potwierdzają ich przekonania. I często mówię o tym, że szczególnie doświadczeni przedsiębiorcy – albo przedsiębiorcy z poprzedniej epoki, albo z innej branży niż ja – mają duży problem z niektórymi moimi podcastami czy filmami na YouTubie. Bo ja oczywiście nie wiem, czy mam rację – to nie chodzi o to, że zawsze ją mam, bo jestem też człowiekiem. Natomiast chodzi o to, że bardzo często to, co mówię – nawet ktoś nie jest gotowy wysłuchać całego odcinka. Dlatego „po prostu gada głupoty”. Najczęściej dlatego, że mówię coś, co nie potwierdza przekonań słuchacza albo słuchaczki. I to jest normalnie ludzkie i tak działa nasz mózg. No bo ktoś ma wybór: wyłączyć mój odcinek podcastu albo powiedzieć, że „mylę się”. Co jest prostsze.
Ja bardzo lubię wyznaczać sobie takiego adwokata diabła w zespole jako lekarstwo na ten problem. Czyli kogoś, kogo zadaniem jest szukać powodów, dla których ta decyzja jest zła. I to nie dlatego, że jest pesymistą, tylko dlatego, że w sposób naturalny szuka potwierdzeń w drugą stronę. Na przykład w naszym zespole Oliwia Polak, nasza GM, General Managerka, ma nieprawdopodobny talent bycia takim adwokatem diabła. I szukania powodów, dla których decyzja jest zła, robi to w sposób wybitny. Jest w tym genialna.
Mamy też inne osoby, które są w tym mocne, ale taka osoba w zespole, z którą przedsiębiorca ma pełne zaufanie, jest ekstremalnie ważna, żeby takich durnych decyzji nie podejmować. I też regularnie pytajcie zespół: „czego widzicie, czego ja nie widzę?”. A potem, jak przyjdą i powiedzą, to nie możecie reagować gniewem i agresją, bo już więcej nie przyjdą.
3. Survivorship bias
Kolejne to jest survivorship bias, czyli „skoro im się udało, to mi też się uda”. I to też przy tworzeniu strategii nam się nieustannie zdarza. Bo prezes czyta o firmie, która weszła na jakiś rynek i odniosła sukces, i mówi: „jak oni mogli, to ja też mogę”. Tylko problem jest taki, że nie widzi 128 firm, które spróbowały zrobić to samo i zbankrutowały, bo akurat o nich nikt nie napisał.
I to się zdarza na konferencjach, że tam prezes wraca pełny inspiracji i „robimy, bo im to zadziałało”, ale jednocześnie nie wie, ilu podobnym nie zadziałało. Więc inspirowanie się czyimś sukcesem – tak swoją drogą, np. jak my weszliśmy na rynek, dzisiaj w naszej branży, w B2B, jesteśmy największą grupą firm, która robi to, co my robimy: na poziomie doradztwa i szkoleń i wdrażania zmian w B2B, na poziomie strategii, sprzedaży, marketingu itd. I oczywiście takich naśladowców, którzy po nas weszli i próbowali to zrobić w bardzo podobny sposób – czyli odpalając podcast, odpalając kanał na YouTube – jest cała masa. Tylko że z jakiegoś powodu, który jest mi niestety nieznany (to znaczy ja mam wiele hipotez, ale tak naprawdę nie znam tego powodu), na razie to nie odniosło sukcesu.
I to jest też ciekawe – nie wiem, co to mówi o tym naszym rynku. A swoją drogą też, jak sobie spojrzycie na większość firm doradczych, być może moja firma też dołączy do tego grona kiedyś, no, też ma bardzo głębokie problemy ze wzrostem i z własnym rozwojem, a co dopiero z rozwojem klientów.
4. Anchoring
Kolejny, przedostatni, który przygotowałem, to jest kotwica, czyli anchoring – pierwsza liczba kotwiczy myślenie. I teraz, jeżeli prezes słyszy, że konkurent wycenił swoją firmę na 20 milionów, no to nagle się okazuje, że jego firma jest warta gdzieś tam w okolicy 200 milionów. Niezależnie od danych, bo ta liczba zakotwiczyła myślenie. I to tak samo działa w pricingu.
Kotwica jest jakby pojęciem bardzo popularnym i generalnie szukanie tego problemu z kotwicą czy z cenami – na przykład my spotykamy przedsiębiorców, którzy wyceniają coś, bo mają jakąś kotwicę w głowie i nawet nie są tego świadomi. Mamy na przykład widełki dla pracowników – też wynikają z jakiejś tam kotwicy w głowie prezesa, a nie z tego, że ktoś podjął rzetelnie decyzję. Tych kotwic widujemy nieustannie wszędzie.
I teraz lekarstwem na to jest świadomość. To znaczy, kiedy widzicie dowolną liczbę, to zadawajcie zawsze pytanie: „czy ta liczba ma naprawdę uzasadnienie w moich danych i czy ja reaguję na tę liczbę, czy na fakt, z czego to się w ogóle wzięło?”. I polecam Wam szukanie alternatywnych kotwic, czyli na przykład innych wycen, innych benchmarków, żeby nie być tylko zakładnikiem jednej opcji.
5. Overconfidence bias
No i ostatni królewicz na liście – taki, bym powiedział, rodzynek na koniec – czyli overconfidence bias, „jestem pewien, bo jestem CEO”. I to jest najtrudniejszy błąd, bo on dotyka tożsamości.
Prezes odniósł sukces, podjechał Ferrari i Porsche pod firmę, w ogóle ma wielki dom i należy do społeczności przedsiębiorców, której jest wielu bogatych, świetnych przedsiębiorców. I no odniósł sukces, tak? Zbudował firmę, pokonał konkurencję, no i w związku z tym ufa sobie. I można powiedzieć, że ta pewność siebie jest w pewien sposób niezbędna do prowadzenia firmy. Owszem, ja się z tym zgadzam – wiecie, ja w Talentach Gallupa wiarę w siebie mam na czwartym miejscu, to jest jeden z moich pięciu największych talentów. Intuicja doświadczonego przedsiębiorcy to też wartościowy sygnał – pod warunkiem że nie zastępuje analizy, tylko ją uzupełnia.
No to jednocześnie uważam, że to, co doprowadza do sukcesu na jakimś etapie rozwoju firmy, może stać się też pułapką, która zamienia się w przekonanie, że „ja wiem lepiej generalnie. Z innego białka jestem zbudowany, ja mam trochę lepszy ten mózg niż inni”. No i teraz generalnie prezes, który jest pewien, po prostu nie pyta o opinie. On nie słucha tego sprzeciwu i w pewien sposób nie testuje swoich założeń. Potem jest zaskoczony, kiedy się okazuje, że ta decyzja jest zła. No bo nawet kiedy ktoś mu chciał powiedzieć, że jest zła, to on i tak nie był gotowy, żeby tego wysłuchać.
No i tutaj lekarstwo – ja nie wiem, jakie jest. No jest chyba najtrudniejsze, bo wymaga pokory. I teraz mam takie poczucie, że akurat w moim osobistym przypadku im dłużej idę w tę, nazwijmy to, podróż biznesową, tym częściej życie uczy mnie pokory. Więc pewnie jest to jakaś funkcja doświadczenia, w tym życiowego, tak zakładam. Ale ja mam takie pytanie, które lubię sobie w tym kontekście zadawać, w kontekście pokory, że „mogę się mylić, co bym zmienił, gdybym zaczynał od zera?”. I tak swoją drogą też wymaga otaczania się ludźmi, którzy mają odwagę powiedzieć „nie zgadzam się z tobą”. I chcę być człowiekiem, który reaguje na to z ciekawością, a nie z gniewem. I tym zakończę ten punkt.
Framework – jak podjąć decyzję pod presją w 6 krokach
No i teraz framework – taki mój osobisty, prywatny. Ja nie wiem, czy on jest dobry; powiem Wam, jaki mam.
Jak podejmować decyzje pod presją? Z mojej perspektywy wszystkie decyzje pod presją ja rozwiązuję krokiem – znaczy może nie wszystkie, ale bardzo dużo decyzji, które zespół mi wmawia, że one są, presja jest ogromna.
Krok 1. Nazwij problem
Krok pierwszy: nazwij problem. Powiem Wam, że jakby ten test precyzyjnego nazwania problemu – ja podaję parę przykładów na szkoleniach; tutaj jest podcast, on pójdzie publicznie, więc nie chciałbym o tym mówić – natomiast bardzo często się okazuje, że za tym czymś bardzo pilnym i z bardzo dużą presją wcale nie ma precyzyjnego problemu, który my mamy rozwiązać. I nie można tego przeskakiwać, bo na przykład też, patrząc nawet na decyzje personalne: „ja muszę podjąć decyzję, czy zwolnić, nie wiem, Krzysia”. Fajnie, ale to nie jest problem, to jest rozwiązanie. I w związku z tym w ogóle nie zaczynacie od tego. Problemem ma być coś innego. Na przykład: „dział sprzedaży nie dowozi od roku”.
No i teraz, jak nazwiecie ten problem precyzyjnie, to okaże się, że na przykład zwolnienie Marka to jest jedna z opcji i może nawet nie jest najlepsza. Może ten problem w ogóle nie tkwi w Marku. Może energię należy skierować na to, żeby się tego dowiedzieć, czy problem tkwi w Marku. A może jest tak, że my zrobiliśmy już wszystko i wiemy, że problem tkwi w Marku – i wtedy możemy powiedzieć, że problem jest taki, że to, to, to i to o zachowaniu Marka, w jego wiedzy i w jego kompetencjach, i w jego podejściu, sprawia, że ten zespół nie działa. I to jest problem, na który rzeczywiście jedynym rozwiązaniem jest zwolnienie Marka.
I powiem Wam, że nawet taka praktyka czysto konsultancka, czyli tego, jak my z klientami pracujemy – poszukiwanie w pierwszym kroku prawdziwej przyczyny źródłowej problemu (to się ładnie w Lean tak mówi: przyczyna źródłowa). Wygooglujcie sobie Ishikawę na przykład, która pomaga znajdować wiele różnych przyczyn problemu. Dopiero po tym zaczynamy dyskusję w ogóle, jakie rozwiązanie wybrać.
Krok 2. Definiujemy precyzyjnie decyzję
Krok drugi: definiujemy precyzyjnie decyzję. To znaczy na przykład: „muszę podejść do decyzji o tym, czy wejść w nowy rynek”. To jest moim zdaniem za szerokie. Ja bym wolał decyzję: „czy w Q3 uruchomić pilotażowy projekt sprzedaży do segmentu XYZ z budżetem 200 koła, z pięcioma osobami, i będę to oceniał po sześciu miesiącach”. To są decyzje, które ja lubię. Ja się z nimi lepiej czuję. To jest precyzyjna decyzja.
To znaczy: im bardziej precyzyjna jest definicja tego, o czym decyduję, tym łatwiej jest mi tę decyzję podjąć. Precyzyjna definicja eliminuje większość wątpliwości, które wcześniej brały się po prostu z tego, że nie wiedzieliśmy dokładnie, o czym rozmawiamy. Jak już w mojej głowie mam rozpisany ten problem, rozumiem go – albo wydaje mi się, że go rozumiem, bo oczywiście nigdy nie jestem pewny – no to definiuję teraz tę decyzję. Lepsze zrozumienie tego, co tak naprawdę jest na stole, robi tu połowę roboty.
Krok 3. Decyzja odwracalna czy nieodwracalna?
Krok trzeci: odwracalna czy nieodwracalna. Jak odwracalna – 70% danych, super, testuję, oceniam, koryguję. A jak nieodwracalna – no właśnie. No to krok czwarty.
Krok 4. Jakie są dostępne opcje i konsekwencje każdej z nich
Krok czwarty: jakie są opcje i konsekwencje każdej. Bo „zrobić czy nie zrobić” – to już wiemy, że świat nie jest taki czarno-biały. Że prawie zawsze jest jakaś tam trzecia, czwarta i piąta opcja. Więc można to zrobić na mniejszą skalę. Można to zrobić z partnerem, można to zrobić za sześć miesięcy zamiast teraz. Albo można zrobić to inaczej, niż planowaliśmy.
I teraz przy każdej z tych opcji możemy się zastanowić, co jest najlepszym scenariuszem, co jest najgorszym, a co jest najbardziej prawdopodobnym. Bo prezes naturalnie w pewien sposób wyobraża sobie albo najlepszy (czyli jego ten overconfidence oczywiście), albo najgorszy (bo się boi). Rzadko wyobraża sobie najbardziej prawdopodobny. A właśnie ten najbardziej prawdopodobny scenariusz warto próbować przewidzieć najuczciwiej, bo to on najczęściej się sprawdzi.
I teraz piękne czasy, słuchajcie — Claude czy inne modele językowe mogą Wam pomóc w tej rozkminie. W nazwaniu tych różnych możliwych rozwiązań, w ocenie tych scenariuszy. A akurat w tym są naprawdę dość dobre. To przyspiesza analizę i pomaga zobaczyć więcej dostępnych opcji, niż udałoby Wam się samemu.
Krok 5. Co jest nieodwracalne
Krok piąty: co jest nieodwracalne. Nawet w nieodwracalnej decyzji nie wszystko jest nieodwracalne. Nie wiem, czy wiecie, o co mi chodzi. Że jak zatrudnię nowego dyrektora, to jest nieodwracalna decyzja? No nie do końca, bo mogę go zwolnić, ale koszt zwolnienia to sześć miesięcy: pieniądze, morale, ukryte koszty, utracone przychody – wiele różnych tych rzeczy jest.
I teraz pytanie, jak coś jest nieodwracalne, to jak zminimalizować ten element. Może np. zamiast zatrudniać na stałe, to zaczniemy od jakiegoś kontraktu. Albo zaprosimy tę osobę na miesiąc na taki projekt jako konsultant, zanim ją zatrudnimy. A może jeszcze coś innego.
Krok 6. Deadline
Krok szósty: deadline. Ustal sobie deadline i go dotrzymaj. Tzn. „podejmę decyzję do piątku” – i w piątek decydujesz na podstawie tego, co wiesz. Bo jeżeli nie ustalisz deadline’u, to jest duża szansa, że tej decyzji nie podejmiesz. Deadline’y działają też w obliczu samego siebie. No bo wtedy jest zawsze pokusa, że „jeszcze jedną analizę sobie zrobię, jeszcze jedno spotkanie, jeszcze jeden miesiąc, tydzień”. I ten deadline nie musi być jutro, ale z mojej perspektywy musi być. I super, gdyby był też publiczny, jeżeli to jest decyzja, którą podejmujecie całym zespołem zarządzającym.
No i po tej decyzji my się komitujemy i mierzymy, co z tego wyszło. I to jest najtrudniejsze, bo jak podjęliśmy trudną decyzję, to naturalnie szukamy też potwierdzenia, że podjęliśmy dobrą decyzję. Albo odwrotnie – jak się bardzo boimy, to wątpimy w każdy moment, kiedy coś się dzieje źle. Dlatego sam, żeby nie paść ofiarą narracji, którą tyle razy poruszaliśmy w tym wyzwaniu, potrzebuję metryki, po których ocenię swoją cholerną decyzję. Jeżeli tam po sześciu miesiącach mamy na przykład X klientów w nowym segmencie, to ta decyzja była dobra. A jak mamy poniżej – to rewizja. I tyle, obiektywnie, bez emocji. Bo jakbym miał Szydowskiego w biznesie przykładać emocje, to już dawno bym nie wytrzymał po ludzku.
To nie jest jakiś superfinansowy framework, ale też z drugiej strony powiem Wam, że te rzeczy, które są proste i logiczne, z mojej perspektywy działają w biznesie na tyle dobrze, że nie mam motywacji, żeby szukać czegoś bardzo wysublimowanego.
Samotny decydent – pułapki przed dokonaniem wyboru
No i na koniec chciałem poruszyć samotnego decydenta. Prezes, CEO ma taką pracę, że podejmuje decyzje, których nikt inny w firmie nie może podjąć. I to jest smutne, ale prawdziwe. No bo zwolnić dyrektora – to zarząd zazwyczaj nie zdecyduje za prezesa. Zmienić strategię – no, zespół pewnie powie, w którym kierunku iść, ale nie zdecyduje za prezesa. Albo wybrać między dwoma kluczowymi osobami – też nikt nie chce być w tym miejscu.
I to jest, słuchajcie, ta samotność decyzyjna, o której się chyba rzadziej mówi niż o samej samotności lidera. Prezes może mieć zarząd, radę nadzorczą, mentorów, konsultantów – ale w praktyce, jak jest moment dokonywania wyboru, to jest sam. I uważam – to jest moja opinia – że ten ciężar tych samotnych decyzji się kumuluje w pewien sposób. Miesiącami, latami. I im bardziej się kumuluje, tym bardziej ciąży.
No i w ogóle powiem Wam, że też mam taką rozkminę, że zamknięcie się – to się nazywa „komnata echa” – czyli rozmawianie z ludźmi tylko w tej sytuacji, którzy są w tej samej sytuacji co Ty, czyli wewnątrz firmy, tymi samymi ludźmi, z tymi samymi biasami, mózgami – zamiast nowej perspektywy dostaje się takie echo własnego myślenia, bo to najczęściej słyszy się we własnej firmie.
Dlatego paradoksalnie nasze serwisowe działanie jako konsultantów czy innych mentorów z innych firm jest tak ważne. Bo to jest ten sam problem, o którym ja powiedziałem odnośnie do strategii, że nie tworzymy strategii samodzielnie, bo to jest absurd po prostu. No to zdecydowanie w tej samotności, jeszcze na dodatek z samym echem własnych myśli – czyli ja komuś zajawiłem moją myśl, potem zajawiłem drugą, potem trzecią, potem czwartą, potem po miesiącu pytam go, czy to jest dobry pomysł i on mówi: „no tak, tak, no bo tak, jak mówiłeś”. Echo własnych myśli sprzed miesiąca.
Podrób – swoją drogą jakby – jak Wasz dyrektor też Wam coś zajawia, to też po jakimś czasie Wy jesteście dla niego echem jego własnych myśli, to też jest ważne. Dlatego taki mentor na zewnątrz albo konsultant, albo ktokolwiek, bywa naprawdę bardzo istotny.
Kolejny punkt samotności decyzyjnej w moim przypadku to są decyzje pod wpływem emocji. Jak jestem wściekły albo rozemocjonowany i chcę kogoś zwolnić teraz na przykład, albo z drugiej strony wręcz przeciwnie – jestem podekscytowany jakimś tam nowym pomysłem i ja teraz chcę w niego wejść. To uważam, że emocje nie są złe, ale szybkie podejmowanie decyzji pod wpływem samych emocji jest bardzo ryzykowne. I z mojej perspektywy – poczekaj 48 godzin. O tym mówiliśmy w odcinku 15. Poczekaj 48 godzin po prostu i wtedy podejmij decyzję po tych emocjach.
No i ostatnia pułapka, którą sobie wypisałem. Często nie ma feedbacku na jakość swoich decyzji. Bo wiecie, handlowiec ma wyniki, ma skuteczność; marketingowiec ma koszt za lead – a co ma prezes? Jakim wskaźnikiem prezes mierzy jakość swoich decyzji? Słuchajcie, to jest dopiero pytanie. I okazuje się, że większość nie ma absolutnie żadnego wskaźnika i tak naprawdę nie ma zielonego pojęcia, czy decyduje dobrze, czy źle. A tylko pojęcie, że „ta firma jakoś jedzie w miarę i coś tam zarabiamy, rośniemy albo nie rośniemy”.
Kurczę, uważam, że naprawdę warto mieć kogoś z zewnątrz, z kim o tych decyzjach się rozmawia. No bo zarząd nie jest z zewnątrz, zarząd jest wewnątrz. Żona, mąż – to jest relacja emocjonalnie zniekształcona. Kurczę, moim zdaniem warto mieć kogoś, kto nie jest zaangażowany emocjonalnie, nie ma interesu w przymilaniu się i – może przede wszystkim – może powiedzieć, że „to jest złe”, bez żadnych konsekwencji. I to jest kropka.
Jak podejmować lepsze decyzje – dziennik decyzji jako narzędzie
I w ogóle polecam Wam – to jest fajna praktyka – prowadźcie sobie dziennik decyzji. Ja wiem, że to brzmi banalnie, ale działa dobrze. No bo przy każdej ważnej decyzji zapisujecie:
- co zdecydowaliście,
- dlaczego,
- jakie mieliście opcje,
- czego się obawialiście,
- po czym poznacie, że za 6 miesięcy to była dobra albo zła decyzja.
Ja w Remarkable’u mam taki notesik „decyzje” i rozpisuję sobie je w ten sposób. I czasami, jak wracam po paru miesiącach, to jestem sam zaskoczony, bo lepiej rozumiem siebie nawet po paru miesiącach, dlaczego daną decyzję podjąłem. Takie nawyki zmieniają życie zawodowe prezesa, bo dają obiektywny feedback, którego inaczej nie ma skąd wziąć – ten proces decyzyjny zaczyna być widoczny i mierzalny.
I też zupełnie przy okazji możecie dzięki temu zauważać wzorce. Na przykład, że sam za każdym razem, kiedy decydowałem pod wpływem emocji, to ta decyzja była zła. A te wzorce uczą Was o Waszym własnym stylu decydowania i dzięki temu jesteście w stanie w jakiś sposób go poprawiać. Tak naprawdę uczycie się efektywnie dokonywać codziennych wyborów – bo to ich jakość kumuluje się w wyniki firmy.
I kurcze, powiem Wam – super dziwny wyszedł z tego odcinek, ale jestem cholernie dumny, że go nagrałem, że się do niego przygotowałem, bo naprawdę mam takie poczucie, że on może Wam po prostu zwyczajnie pomóc. I przy okazji wyszło nam w tym materiale, skoro strategia to jest podejmowanie decyzji dla własnego biznesu, dlaczego to podejmowanie decyzji jest tak trudne i dlaczego warto znać framework, który służy do tworzenia strategii biznesowych, żeby możliwie zredukować podejmowanie złej decyzji. I w naszym strategicznym frameworku tych miejsc weryfikacji złej decyzji jest naprawdę bardzo, bardzo dużo.
Kropka. Tyle, słuchajcie, w części merytorycznej. Za momencik podsumowanie – ja tam powiem więcej o Wise Strategy, o ogłoszeniach, o pracę dla tych, którzy są ciekawi. Zostańcie, a tymczasem koniec części merytorycznej i idziemy do podsumowania, gdzie kilka ogłoszeń.
Co rozważyć przed dokonaniem wyboru – podsumowanie i ogłoszenia
Słuchajcie, teraz po nagraniu odcinka widzę, że były jakieś takie kilka sekundowych przerw w czasie nagrania. Nie dam rady tego nagrać już ponownie, jest bardzo późno, więc przepraszam Was za te sekundowe przerwy. Później sprawdzę, co było nie tak ze sprzętem, że do nich doszło.
Słuchajcie, z dwóch ogłoszeń tak naprawdę najważniejszych. Pierwsze jest takie, że rzeczywiście 1 lipca widzimy się na szkoleniu online Wise Strategy, gdzie uczymy się budować strategie biznesowe – podjąć decyzję mądre i biznesowe tak naprawdę na koniec dnia. I tutaj link w opisie Wam zostawiam. Na stronie SellWise oczywiście też znajdziecie to szkolenie. Ono zastąpiło stary CEO Master Plan, jest zaktualizowane. Ma więcej o AI i o tym, jak AI też wpływa na modele biznesowe. I też jest znacznie więcej czasu na ten materiał, bo tam robimy taką lekcję przed szkoleniem, żeby można było zapoznać się z modelem, zanim zacznie się samo szkolenie. Dzięki temu jest więcej czasu na merytorykę.
I tutaj w tym tygodniu, tuż po nagraniu tego odcinka, zachęcam Was, żebyście śledzili kanał na YouTubie, dlatego że co roku mam urodziny w najbliższym tygodniu. A z okazji urodzin co roku przygotowuję dla kursantów online coś miłego. Kropka, żeby nie zdradzać za dużo w materiale.
No i druga informacja dla tych z Was, którzy by chcieli pogadać z takim mentorem, który mógłby być dla Was zewnętrznym wsparciem. Mamy w SellWise dwie opcje, tak naprawdę trzy, ale głównie dwie – czyli konsultant i mentor. Jest też trener, ale trener służy czemuś innemu – to są kompetencje. Ale mentor to jest ktoś, kto pracuje z człowiekiem jeden na jeden. I my mamy mentorów, którzy pracują z dyrektorami w dużych firmach, z prezesami w średnich, w dużych, w małych. I to jest praca jeden na jeden – mentor. I jest też consulting – to jest praca, jakby konsultant pracuje z firmą, czyli z całym zespołem, z prezesem, przeprowadza firmy przez zmianę. To są dwie różne rzeczy, ale obojętnie, którą z nich rozważacie, zawsze na sellwise.pl w prawym górnym rogu możecie zamówić bezpłatną konsultację i sprawdzić, czy ma ona sens w Waszym przypadku.
No i w sumie jedyne, co zostało, to chyba ogłoszenia o pracę. Myślę, że tak. I te ogłoszenia już Wam czytam.
Dla firmy z Poznania, specjalizującej się w produkcji nowoczesnych rozwiązań elektroinstalacyjnych, szukamy osoby odpowiedzialnej za mobilną sprzedaż do architektów, projektantów wnętrz oraz integratorów systemów automatyki budynkowej. Dla europejskiego producenta ekologicznych materiałów reklamowych z Białegostoku poszukujemy osoby odpowiedzialnej za samodzielne pozyskiwanie klientów B2B oraz realizację działań sprzedażowych. Dla producenta i dostawcy wyrobów stalowych z Krakowa, działającego w segmencie B2B, poszukiwana jest osoba na stanowisko kierownicze, odpowiedzialna za zarządzanie zespołem handlowym, rozwój procesów sprzedażowych oraz realizację celów biznesowych. Dla naszego klienta – firmy produkcyjnej, specjalizującej się w wytwarzaniu produktów i narzędzi do manicure – poszukujemy osoby odpowiedzialnej za marketplace i rozwój sprzedaży na rynkach polskich i zagranicznych. I ostatnie: dla firmy, która specjalizuje się w sprzedaży urządzeń sportowych, poszukujemy osoby odpowiedzialnej za sprzedaż, na stanowisko menadżerskie, do pracy stacjonarnej w Zabrzu.
I ostatnie – w sumie jeszcze dodam nasze ogłoszenie. Szukamy konsultantów sprzedażowych. Szukamy co najmniej trzech osób, które mogą zacząć z nami pracę w lipcu. Więcej o stanowisku konsultanta sprzedaży znajdziecie też w ogłoszeniach na hirewise.pl/oferty-pracy. I co bardzo ważne – za niedługo będziemy też rekrutowali trzech konsultantów biznesowych, ogólnobiznesowych, takich generalistów, którzy wiedzą „coś o wszystkim, a nie wszystko o czymś”. To będzie też duża zmiana w naszym konsultingu, o której więcej za parę tygodni, a może miesięcy.
Tyle ode mnie na dzisiaj. Serdecznie Wam dziękuję za wysłuchanie tego dziwnego, acz dającego mi wiele satysfakcji materiału. Bo lubię mówić na tematy powszechne, ale rzadko omawiane w sposób merytoryczny. Dziękuję Wam serdecznie. Poślijcie proszę ten odcinek dalej. Wyślijcie go komuś, komu może okazać się przydatny. Podzielcie się nim w social mediach. Będę za to serdecznie wdzięczny. A tymczasem kłaniam się nisko. Do zobaczenia.
