CIB Pabianice – Case study

Wprowadzone rozwiązania

1. 1

   Warsztat zerowy i analiza wyjściowa

   Współpracę zaczęliśmy od warsztatu zerowego. Warsztat pozwolił stworzyć rzetelną analizę wyjściową, na podstawie której znaleźliśmy obszary rozwojowe i sposoby na ich poprawę. Na warsztacie przyjrzeliśmy się dotychczasowym działaniom, tak by dokonać pełnej analizy procesów sprzedażowych i strategii biznesowej. W efekcie przygotowaliśmy plan rozwoju, który opierał się na najważniejszych filarach: zarządzanie sprzedażą, model biznesowy i zakres produktu, aktywna sprzedaż oraz działania marketingowe.

2. 2

   Praca z handlowcami

   W momencie, gdy zaczęliśmy projekt, większość sprzedaży skupiona była tylko na jednej osobie - współwłaścicielu. Gdy wszystko spoczywa na barkach jednej osoby, bardzo łatwo o pomyłki, chaos i improwizację, zamiast poukładanych, powtarzalnych procesów. Dlatego jednym z kluczowych momentów warsztatu było spędzenie czasu z zespołem, który zajmował się sprzedażą, by na własne oczy zobaczyć stan obecny. Na tym etapie nasze zadanie polegało na tym, by zmapować istniejący proces - sprawdzić, w jaki sposób faktycznie wykonywana jest praca, by znaleźć potencjalne obszary do optymalizacji.

3. 3

   Uszczelnienie procesu pozyskiwania leadów

   Dotychczasowe procesy pozyskiwania leadów nie były poprawnie mierzone, więc wnioski wyciągane z nich musiały być błędne. CIB Pabianice miał w bliskich planach ekspansję na nowe rynki ościenne, dlatego dużą uwagę poświęciliśmy na to, by z handlowcami przećwiczyć sposoby pozyskiwania leadów i metody analizy potrzeb nowych, potencjalnych klientów. W perspektywie wchodzenia na nowy rynek są to kluczowe umiejętności w procesie sprzedażowym. By te umiejętności umieć zastosować w rozmowie z klientem, trzeba je trenować, dlatego nasza współpraca miała charakter mocno warsztatowy. Przećwiczyliśmy różne metody i narzędzia reagowania na sytuacje zdarzające się w procesach sprzedaży (analizowaliśmy poszczególne szanse sprzedażowe i przygotowywaliśmy scenariusze działań).

4. 4

   Dalszy rozwój handlowców

   Pomogliśmy w ułożeniu procesu wdrożenia dla nowych handlowców, tak by nikt w firmie nie miał wątpliwości, co powinien umieć handlowiec po wdrożeniu, jak ono powinno wyglądać krok po kroku i kiedy wdrożenia powinno się zakończyć. A wprowadzone z naszą pomocą wskaźniki KPI dla nowych handlowców, dały odpowiedź na pytania: jak rozliczać i premiować sprzedawców. Rozwinęliśmy kompetencje managerskie handlowców, którzy awansowali w strukturze, a także zaplanowaliśmy procesy na account management uwzględniający systematyczny rozwój klientów.

5. 5

   Poprawne mierzenie skuteczności sprzedaży

   Wprowadziliśmy raportowanie i metody monitoringu działań sprzedaży, tak by były dostosowane do rzeczywistej sytuacji w firmie. Cały proces sprzedaży od prospectingu do zamknięcia sprzedaży przez wszystkie możliwe etapy od tej pory monitorowany był z użyciem wdrożonego systemu CRM. Wprowadziliśmy do firmy zarządzanie wizualne (PDCA), by szybko wyłapywać obszary wymagające poprawy i w porę przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom.

6. 6

   Aktualizacja wartości i buyer persony

   W trakcie współpracy zdefiniowaliśmy buyer persony i dokonywaliśmy analizy rynków oraz trendów. Oceniliśmy skuteczność obecnie założonych grup docelowych i buyer person pod kątem decyzji zakupowych i efektywności sprzedaży. Zdefiniowaliśmy również propozycję wartości oraz czynniki, na których będziemy budować przewagę konkurencyjną. Dzięki tej wiedzy zbudowaliśmy procesy sprzedaży, wyodrębniając ich kilka w zależności od potrzeb, buyer person i specyfiki linii biznesowych.